在企业发展过程中，人力资源是现代化企业中（zhōng）的重要战略要素。在企业人力资源管理工作中，岗位（wèi）分析尤为重要。岗位分析是（shì）对（duì）企业各个岗位的设置目的、性质（zhì）、任务、职责（zé）、权力（lì）、隶属关系、劳（láo）动条件和环境（jìng），以及任职人（rén）员的知（zhī）识（shí）、技（jì）能等承担岗位任务（wù）应具备的资格条（tiáo）件所（suǒ）进行的调查、系统（tǒng）分析与研（yán）究，并由此制定岗位规范、岗位说明书等人力（lì）资源管理文（wén）件的过程。在岗位分析（xī）工作中（zhōng），对职能设置进行辨别和认（rèn）定，将（jiāng）岗位分析结果（guǒ）作为指导依据，有利于促进人力资源（yuán）管理工作顺利开展，提升人力资（zī）源管理效率。

一、企业人力资源管（guǎn）理中开展岗（gǎng）位分析工作的有效方法

1. 访谈法。目前，在岗位分析工作中（zhōng），访谈方法的应（yīng）用频（pín）率较高。对于企业的管理（lǐ）层和领导层，能够在企业发（fā）展阶段，借助访谈（tán）法的（de）形式，掌（zhǎng）握企（qǐ）业员（yuán）工的日（rì）常工作（zuò）状态（tài），得到（dào）普通方法无（wú）法了解的（de）信息。如：员工心理（lǐ）、思想、工作等状态，或者员（yuán）工对企业发展的总（zǒng）结与反（fǎn）馈。在人力资源管理工作中，对于上述信息的整合，便于管理（lǐ）人员了解岗位信息。

2. 职（zhí）位实践法。人（rén）力（lì）资源（yuán）管理工（gōng）作人员通过访谈分析的岗位，进行工（gōng）作实践，采用综合分析的形式，总结岗位工作信息。因为（wéi）工作人（rén）员能够切身体会工作内容、工（gōng）作环境等工作信（xìn）息，所以得到的岗（gǎng）位信息（xī）更加（jiā）准确。但（dàn）是（shì）此（cǐ）方法仅适用于（yú）比较简单或者通（tōng）用型工作岗位（wèi），对于专业（yè）性比较强的或（huò）者技术型（xíng）岗位，人力资源（yuán）管理（lǐ）工（gōng）作者则很难（nán）去体（tǐ）会实践（jiàn）。

3.关（guān）键事件分析法。在企业人力资源管理工作（zuò）中，管理人员（yuán）在（zài）收集岗位分（fèn）析结果（guǒ）时，有时会（huì）遇到因（yīn）为工作过于琐碎繁杂，员工对（duì）个人所负责（zé）的工作内容不十（shí）分清楚，难以明确掌握（wò）工作职责，对工作岗位中的技能要求，缺乏正确、全（quán）面认（rèn）识的（de）情况。这（zhè）时可（kě）以采用（yòng）关键事件分析法，如向员工（gōng）了解“在日常工作中，遇到（dào）的最难解决的（de）问题是什么？”针对相关关（guān）键（jiàn）事件（jiàn）类型，引（yǐn）导员工（gōng）探讨解（jiě）决对策，对员工（gōng）的能力（lì）和素质等方面进（jìn）行分（fèn）析，通过（guò）对上述元素有效整合，对工作（zuò）岗位进行合理的分析评定。

4. 问卷调查（chá）法。在岗位分析过程中（zhōng），采用问卷调（diào）查的方式，能够彰显（xiǎn）技术方（fāng）面的优势。在使用问卷调查法时，能够（gòu）结合所需要了解的信息，将（jiāng）其（qí）详细罗列出（chū）来。员（yuán）工（gōng）在回（huí）答过（guò）程中，能（néng）够具备准确、高（gāo）效的特（tè）点，可以（yǐ）提高岗位工作（zuò）分析效（xiào）率。但是，由于（yú）问（wèn）卷调查的问题是固（gù）定的，缺乏现场（chǎng）沟（gōu）通的灵活性，因此，需要注意（yì）问卷问题的合（hé）理性和科（kē）学（xué）性。

岗位分析的方法还有观察法、工作日志法、材（cái）料分（fèn）析法、专家（jiā）讨论法等，可以根据实际情况使用。

二、岗位分（fèn）析在（zài）人力资（zī）源管理中（zhōng）的运用

1. 在人力资源规划方面（miàn）。人力资源规划在人力资源管理工作甚至（zhì）整（zhěng）个企业（yè）管理工作中（zhōng），都十分（fèn）重要，一个企业的人力资源规划，预示着企业的人力资（zī）源发展方向，为（wéi）企业发展提（tí）供有（yǒu）力支撑，与企业发展战略相适（shì）应。制定适合企（qǐ）业发展的人（rén）力资源规（guī）划，需要先全面了（le）解企业人力资源的状况，包括组织（zhī）机构的组成、组织内（nèi）的工（gōng）作任务，需要设立多（duō）少个岗位，掌握每个职位的工（gōng）作职责（zé）和隶属（shǔ）关系，使其（qí）符合管（guǎn）理工（gōng）作要求。因此（cǐ），需要通过初步的岗位分析（xī），对企业人力（lì）资源需求做（zuò）出预测（cè），为制（zhì）定（dìng）人（rén）力资源规划提供充（chōng）足的参考依据。岗（gǎng）位分析是人力资（zī）源规划的基础，通过岗（gǎng）位分析，搭建出企业人力资（zī）源（yuán）框架，从而（ér）制定企业人力资源规划。

2. 在人员的招聘与配置方面。随着企业的（de）发展（zhǎn）壮大，或者（zhě）在（zài）员工自身原因的影响下，造成人才流（liú）失、短缺等问题，需要（yào）不断地招募和补充人才。招聘者为（wéi）了（le）雇佣合适的专业人才，需要通（tōng）过（guò）岗位分析，确定各（gè）岗位的任职（zhí）条件、工作（zuò）职责等，为（wéi）招聘、选拔、决策等环节（jiē）提供基（jī）础指导，有（yǒu）效提升（shēng）人才招聘和配（pèi）置的工作效（xiào）率，确保人才选拔环节的准（zhǔn）确性，减少企（qǐ）业招聘（pìn）的风险，避（bì）免招聘和选择存在盲目性和任（rèn）意性。

3. 在人才培（péi）训与开发方面。培训是企业根据（jù）自身发展和员工能力（lì）素质情况，对任职者进行（háng）有计划的培养（yǎng）训（xùn）练，以提（tí）高员工知识、技（jì）能、态度等方面的能力，使员工能够（gòu）适应工作需要的过程（chéng），其目标（biāo）是使员工（gōng）学会专业知识，提（tí）高工作技能，提升个人品质，以便促进个（gè）人综合（hé）素质水平的提高（gāo）。通过岗位（wèi）分析，管理人员能够清楚了解任职者的技能、知识和素质（zhì）与所任岗位的职（zhí）责要求、任职条件是否（fǒu）匹（pǐ）配以及存（cún）在（zài）的（de）差（chà）距，找出员工从事所在（zài）岗位（wèi）工作需要提升（shēng）的能力素（sù）质和知识要求，以（yǐ）协助员工制（zhì）定有针对性的培训计划（huá），使企业的培训更加专业、有效，更好地发挥培训教育的作用。因此，岗（gǎng）位（wèi）分析对有针对性地开展员工培训（xùn）十分（fèn）重要，通（tōng）过（guò）岗位分析，制定有针对性的（de）培（péi）训（xùn）计划（huá），能够提升培训（xùn）效果。

4. 在绩效（xiào）考核方（fāng）面。绩效考核是（shì）将任职者在（zài）企业工作中的工作目标、工作标准，与（yǔ）其实际工作（zuò）成果相比较，对（duì）工作效果及工作业绩进行评估，并且反（fǎn）馈给员工的（de）过程，最终（zhōng）要通过考（kǎo）核结（jié）果反馈，使员工找到工（gōng）作中的不足（zú），进行改进，以（yǐ）达到提升工作效（xiào）能的目的。由岗位（wèi）分析结果所（suǒ）构成的岗位说明书（shū），对工作目标、工（gōng）作内容、工作职责（zé）、工作权（quán）限、任职资格和条件等内容进行了详细（xì）、全（quán）面的描述，绩效考核（hé）可根据岗位说明书的工作（zuò）职责，对照（zhào）员（yuán）工工（gōng）作效果和业绩，对员工绩（jì）效进行客观、公正（zhèng）的考评、评定。同时，岗位分析形成的岗位（wèi）说明书为绩效考核提供对照依据，让员工（gōng）能够对个人工作（zuò）水平，以及工作差（chà）距，具（jù）有（yǒu）全面准确的认识，进（jìn）而（ér）有针对性（xìng）的改进，促进个人能力与水平的提升。

5. 在薪（xīn）酬管理方面（miàn）。薪酬管理需要（yào）具有公（gōng）平性和公正（zhèng）性，在薪酬制度的完善中，其主要体（tǐ）现在两个层面：一是内部公平，各（gè）个岗（gǎng）位的责任（rèn）大小、复杂（zá）度、重要度、难易度、任职资格应当与岗位报酬相适（shì）应（yīng）。二是外（wài）部公平，岗位薪酬（chóu）与行业内（nèi）同类企（qǐ）业、地区员工薪酬水平一（yī）致。通过岗位分析，可以评估不同岗位的（de）性质（zhì）、职责大小、劳动强度（dù）、重要及（jí）复杂程度、工作（zuò）环（huán）境、所（suǒ）需要的任职条（tiáo）件，从而确（què）定岗位（wèi）的相对价值，岗位分析作为岗位评估的依据，是建立薪（xīn）酬制度的重要依据，通过岗位评估和岗位（wèi）分（fèn）析，可以（yǐ）使薪酬结构得到优（yōu）化，从而确保企业薪（xīn）酬体系的公平（píng）性（xìng）。

三、企业人力（lì）资源管理中实施岗位分析的（de）注（zhù）意事项

随着企业（yè）的持续（xù）发展，在落实人力资源管理工（gōng）作时（shí），应根据企业发展和（hé）人员变动情况，适时开（kāi）展岗位（wèi）分析工作。

1. 选准工作时机（jī），明（míng）确分析目标，精准开展岗（gǎng）位分（fèn）析。企业应当（dāng）根据业务发展和人力资源发展状况（kuàng），适时开展岗（gǎng）位（wèi）分析（xī），以通过（guò）精准（zhǔn）的岗（gǎng）位分析，为（wéi）人力资（zī）源管理工（gōng）作提（tí）供基础依据，为企业提供优质人才和建立与企业发展（zhǎn）相适应的人力资源管理体系。开展岗位分析，要选好时机，确定（dìng）目标。对（duì）于岗位（wèi）分析工作的目标设（shè）置，需要在企业整（zhěng）体（tǐ）发展过程中，从事务性和战略性两方（fāng）面出发，确保两者比例设置的相互平衡性。通过（guò）明确岗位分（fèn）析工作的主要目标（biāo），在落实该项工（gōng）作时，遵循精准化的基本原（yuán）则（zé），确保分析方（fāng）法的有效性，选择更加切（qiē）实有（yǒu）效的分（fèn）析方法，确保岗位分析（xī）达到预（yù）期效果。

2. 基于既定目（mù）标和所需（xū）分析岗位，选择合适的（de）分析方法。岗位分（fèn）析方法有很多种，各种方法具有不（bú）同的优缺点，岗位分析人员要根据设定的不同目标及所要分析（xī）的（de）岗位（wèi）不（bú）同情况（kuàng），选择（zé）不同的岗位（wèi）分析方法，分析方法应具（jù）有针对性。例如要对（duì）中高层（céng）管理（lǐ）岗位进（jìn）行分析，可以采用访谈（tán）法（fǎ），以（yǐ）便获得更加灵活和充分的信息；对流水线工（gōng）作岗位（wèi）可以采用观察法，更加直（zhí）观。针对（duì）不同岗位分析工作（zuò），要（yào）制订完善（shàn）的工作方案，确保工（gōng）作顺利开展，规（guī）避（bì）某种方（fāng）法的弊端，必要时可采用多种方法相结合，提高岗位分析效果，同（tóng）时要注意（yì）避免因为（wéi）方法太（tài）过（guò）复杂，影响工作效率。

3. 制订工作（zuò）方案，获得管理层（céng）支持。企业往往对岗（gǎng）位分析工作没有足够的认识，经常忽视此项（xiàng）工作。获（huò）得管理层的重（chóng）视和支持，可（kě）以促进各部门积极（jí）配合，有利于岗位分析工作的顺利开展。因此，在岗位分析工作（zuò）开展（zhǎn）前，要制订工作方案，详细列明（míng）岗（gǎng）位分析（xī）的（de）必要（yào）性（xìng）和作用、工作（zuò）方（fāng）法、工作（zuò）流（liú）程等内容，确立岗位（wèi）分析政策（cè）方（fāng）针，明确（què）分（fèn）析工作的主（zhǔ）要方（fāng）向（xiàng），使管（guǎn）理层（céng）认识（shí）到岗（gǎng）位分析的重要性，只有得到了管（guǎn）理层的认（rèn）可（kě）和支持，并且有力推动，才（cái）能进一步得到（dào）员工的配合。在管理层和全（quán）体员（yuán）工的共同支持下，推动岗（gǎng）位分析工作的（de）开展（zhǎn）。

4. 统筹协调，促进部门之间（jiān）合作。岗位分析（xī）工作通常需要（yào）企业各部（bù）门之间的合作和员工的配合（hé）才（cái）能完成。人力资源管理部门需要统筹协（xié）调各部门人员和各（gè）工作事项，安排好工（gōng）作流程和分工。岗位分（fèn）析人员需（xū）要将岗位分析的（de）工作流程、方法、需要员（yuán）工配合的（de）事项，向员（yuán）工讲解清楚，以便获得员工（gōng）配合（hé），提高岗位分析效率。

5. 要重视岗位分析结果（guǒ）的（de）应用（yòng）。在岗位（wèi）分析（xī）工作实施（shī）阶段（duàn），应（yīng）做好信息的（de）全面准（zhǔn）确记录，由企业根据岗位分析的最终结果，综合（hé）考虑各岗位在日常工作中的实（shí）际情（qíng）况，在制定人力资源管理政（zhèng）策时，将岗位（wèi）分析（xī）结果作为基本参考依据，坚持（chí）科（kē）学原则，制（zhì）定可行规章制（zhì）度，指导人力资源（yuán）管理工（gōng）作有序开展，对人力资源管理工作进行完善，确保岗位分析结果得到有效应用，为企（qǐ）业的持续发展（zhǎn）提供制（zhì）度保障。

四、结语

在企业（yè）开展人力资源管理工作的（de）过程（chéng）中，随（suí）着岗（gǎng）位分（fèn）析工作的（de）落实，将其作为（wéi）人力资（zī）源管理工作的重要依（yī）据（jù）十分重（chóng）要（yào）。人力资源管理人员可（kě）以根据岗位分析结（jié）果，制（zhì）订岗位编制计划、薪酬（chóu）政策，有针对性的开展员（yuán）工培训，组织（zhī）开展（zhǎn）绩效（xiào）考（kǎo）核工作，加强（qiáng）现代化企业人才队（duì）伍建设，促进（jìn）人力（lì）资（zī）源（yuán）管理工作水平提升。同时，借助岗位分析结果，人力资源管理人员可以为（wéi）企业员工提供（gòng）明确引导，使其（qí）准确掌握个人工作职（zhí）责，并（bìng）尽快了解（jiě）企（qǐ）业未来的发展方向，以（yǐ）便激发员工（gōng）的进取心和上进心，帮助员工成长。